ブリッジレポート：（2884）ヨシムラ・フード・ホールディングス 2022年2月期第2四半期決算

吉村　元久 代表取締役CEO	株式会社ヨシムラ・フード・ホールディングス（2884）

企業情報

株式情報

*株価は10/28終値。発行済株式数、DPS、EPSは22年2月期第2四半期決算短信より。ROE、BPSは前期実績。

業績推移

*単位：百万円、円。予想は会社側予想。

株式会社ヨシムラ・フード・ホールディングスの2022年2月期第2四半期決算概要などをお伝えします。

目次

今回のポイント
１．会社概要
２．2022年2月期第2四半期決算概要
３．2022年2月期業績予想
４．今後の注目点
＜参考1：事業戦略＞
＜参考2：コーポレート・ガバナンスについて＞

今回のポイント

• 食品業界において独自のビジネスモデルを構築し、「M&Aを通じたグループ企業数の拡大による成長」と「既存グループ会社の業容拡大による成長」の2つのエンジンによって成長を追求している。

   

• 22年2月期第2四半期決算は、売上高は前年同期並みも海外事業の回復で増益。売上高は147億90百万円。新型コロナウイルスの影響の下、国内事業はコロナ禍の影響で減収。海外事業は増収。営業利益は同66.0％増の4億10百万円。国内事業は同49百万円の減益も、利益率が高い分野中心に海外事業が回復し同1億52百万円の増益。経常利益は同91.1％増の5億65百万円。前年同期の為替差損62百万円が、為替差益89百万円に転じた。EBITDAは同6.1％増の8億73百万円。

   

• 業績予想に変更は無い。22年2月期の売上高は前期比4.5％増の306億円、営業利益は同64.9％増の8億円の予想、国内事業は安定成長、海外事業は直近の状況が継続し、後半から徐々に回復すると想定している。なお、新たなM&Aによる成長は含めていない。

   

• 国分とのアライアンスにおいて、ヨシムラ・フード・ホールディングスグループにとって最も期待する分野の一つである「販売」については、国分の取引先への販売は着実に進んでいる。物流含めたコスト削減も進んでいる。M&Aについては両社による共同体制を構築中。国分の取引先、約1万社のうち、毎期数十社で株主変更や事業承継等が生じており、デューデリ、PMI、バリューアップを共同で進めていく。国分からの常駐者受け入れにより、両社の連携は7月以降、よりスムーズとなっている。

   

• 前期、新型コロナウイルスの影響を大きく受けた海外事業だが、利益率の低い海外輸出販売を抑制し、スーパー等小売店に向けた高付加価値商品の販売に注力したことで減収ながらも増益と回復傾向が強まっている。シンガポールは、新型コロナワクチンの接種完了率が世界でもトップレベルにもかかわらず、デルタ株の影響で感染者数が急増しているが、政府は新型コロナウイルスとの共存を図る方針を明確にしており、今後、渡航者の隔離期間を免除し国境を開放する中で、徐々にホテル向け、航空関連企業向け、外食向けの売上が回復・増加傾向へと転じるのではないかと会社側は考えている。減収減益となった国内事業についても影響は徐々に落ち着いてくると見ており、下期の動向が注目される。

   

• 国分本社グループとのアライアンスについても、販売、購買などで着実に効果が表れ始めており、通期での進捗結果についても期待したい。

   

１．会社概要

優れた商品や技術力を有しながらも、事業承継など様々な問題を抱えている全国の中小食品企業をM&Aによりグループ化。中核スキルである「中小企業支援プラットフォーム」により問題を解決し、グループ各社を活性化することで、グループ全体の成長を図っている。投資ファンドや大企業に対する圧倒的な優位性、強固な参入障壁が強み。アライアンスによる成長加速を目指している。2021年8月末の主要連結子会社は19社。

【1-1　沿革】

大和證券株式会社、モルガン・スタンレー証券株式会社の事業法人部で上場企業の資金調達やM&Aなどを手掛けていた吉村氏は、ある時、経営難に陥っているが買い手の見つからない食品会社を紹介される。
元より、大和證券在籍中の米国MBA留学時から「食」を通じて日本がもっと高く評価されるべきだと強く感じていた吉村氏は、2008年3月、（株）ヨシムラ・フード・ホールディングスの前身となる（株）エルパートナーズを設立し、個人でこの食品会社を引受け、それまでに培ってきた経験やネットワークなどを活用して活性化に取り組んだところ、黒字化に成功。
この評判を聞き、多くの中小食品会社が支援を求めてきたところ、1社ごと個別に手掛けるのではなく、持株会社体制の下で、商品開発、製造、販売などの各機能を相互に補完することにより効率的に成果も上げることができると判断し、2009年8月、商号を（株）ヨシムラ・フード・ホールディングスとした。

以降も、事業承継問題を抱えたり、単独での経営に行き詰まったりした企業のグループ化を進めていく。大手食品会社や投資ファンドと競合しない独自のポジショニングや売却しないというポリシーが評価され、日本たばこ産業（ＪＴ）などから出資を受けるとともに、業容も拡大。2016年3月に東証マザーズに上場し、2017年3月には東証1部に市場変更した。
日本企業のみでなく、シンガポール、マレーシアなど、海外企業のグループ化も進め、更なる成長を追求している。

【1-2　目指す社会像】

企業としての社会的存在意義を改めて『いつまでも、この“おいしい”を楽しめる社会へ　～消費者が多様な食文化を享受できる豊かさの実現～』をミッションとし、ビジョン（果たすべき役割）、バリューズ（大切にする価値観）を改めて示すこととした。

【1-3　市場環境・設立の背景】

日本全国の中小企業の支援・活性化を目的として設立された同社は、中小食品企業を取り巻く状況について以下のように述べている。
（同社有価証券報告書、同社資料を基にインベストメントブリッジが抜粋・要約・編集）

（中小食品企業を取り巻く状況）
＊日本食は世界的にも極めて高い評価を受け注目されている分野であると同時に、国内の食品産業は1990年代から一貫して事業所数、雇用者数、GDPの面から最大の業種であり、日本が誇る基幹産業。
＊企業数の99％は中小企業で、それぞれが優れた商品や技術力を有している。
＊しかし、少子高齢化等により国内の市場規模は縮小し続けており、一部の中小食品企業にとっては、単独での生き残りが難しい経営環境が続いている。
＊そのため、多くの企業が事業継続をあきらめて廃業や事業停止を選択せざるを得ない状況となっている。

（中小企業の事業承継の状況）
＊経営者の平均引退年齢は70歳前後となる中、経営者の平均年齢は60.1歳に達し、今後10年間で約50％の経営者が平均引退年齢を迎えることが予想される。
＊そうした中、国内企業の3分の2にあたる65.1％が後継者不在となっており、現時点において事業承継を考えている企業は、全産業合計で34％にとどまるなど、事業承継の準備は進んでいない。
＊加えて、2020年の中小企業の休業・廃業件数は49,698件と2007年の約21,000件から13年で急増している。
（中小企業庁「中小企業白書」（2021年版）、㈱帝国データバンク「全国社長年齢分析（2021年）」、㈱帝国データバンク全国「後継者不在企業」動向調査（2020年）、中小企業庁「中小企業実態基本調査」（令和元年確報（平成30年度決算実績））などより。

（中小食品企業における事業承継の受け皿の状況）
＊中小食品企業における事業承継ニーズが高まる一方で、受け皿となる会社や組織は少ない。
＊中小食品企業は大企業が受け皿となるには規模が小さいことが多く、また、投資ファンドは、単独での高い成長と数年以内の売却を主な目的としていることから、成熟市場にある中小食品企業は投資対象になりにくい。
＊こうしたことから事業承継の担い手は圧倒的に不足している。

【1-4　事業内容】

同社グループは、ヨシムラ・フード・ホールディングスを持株会社として、21年8月末現在、グループ会社20社で構成されている。
ヨシムラ・フード・ホールディングスは、食品の製造および販売をおこなう中小企業の支援・活性化を目的とし、後継者難に直面している中小食品企業をM&Aでグループ化。グループ全社の経営戦略の立案・実行および経営管理をおこなうとともに、グループ会社に対し、セールス・マーケティング、生産管理、購買・物流、商品開発、品質管理、経営管理といった機能ごとに支援および統括を行っている。

①ビジネスモデル
同社は食品業界において独自のビジネスモデルを構築しており、2つのエンジンによって成長を追求している。

一つはM&Aを通じたグループ企業数の拡大による成長。
2008年の創業以来、同社が受け皿となることで、事業承継や経営難などの問題を抱える中小食品企業が廃業・事業停止に至ることを防ぎ、それらの問題を解決してきた。
2021年8月時点でグループ会社は20社まで拡大。近年は日本企業のみでなく海外企業のグループ化にも注力している。
案件のファインディング（発掘）は、M&A仲介会社、地銀を中心とした地方金融機関、弁護士、会計士からの紹介による「間接的アプローチ」が中心だったが、今後はスピードアップのため、ターゲットリストを作成して自らアプローチして関係を構築したり、アライアンス先である国分グループ本社のネットワークを活用したりする「直接的アプローチ」を強化し、より主体的、積極的に案件を発掘していく考えだ。

もう一つが、既存グループ会社の業容拡大による成長。
優れた製品や技術を持ちながらも、販路がない、人手が足りない、経営管理が不十分などの理由で成長できない企業に対し、「中小企業支援プラットフォーム」が各機能別に統括することで、課題を解決し各社の業容拡大を支援している。

（同社資料より）

「中小企業支援プラットフォームとは？」
この独自のビジネスモデルの核となるのが、同社が食品の製造・販売に特化して取り組んできた実績とノウハウの蓄積により構築した「中小企業支援プラットフォーム」だ。

持株会社として、グループ全社の経営戦略の立案・実行および経営管理をおこなう同社は、各グループ会社が行う業務（セールス・マーケティング、生産管理、購買・物流、商品開発、品質管理、経営管理、人材確保など）を、同社の統括責任者が会社の壁を超えて横断的に統括し、有機的に結び付けて経営を支援することで、各社経営基盤の強化を図っている。

例えば、優れた製品を持っているが売上が伸び悩んでいるA社には、全国的な販売網を有するB社の販路を利用したり、販売ノウハウを活用したりするといったことである。また、上場企業である同社の信用力を活用した資金調達力によって安定した資金繰りを実現している。
統括責任者にはグループ内で最もノウハウを有した人物が就くことにより、こうした連携をより効果的なものとしている。
このように、グループ全体で各グループ会社の優れた商品や技術、販路や製造ノウハウといった「強み」を共有し、人材・資金・販路不足といった「弱み」を補完する仕組みが「中小企業支援プラットフォーム」である。

「中小企業支援プラットフォーム」は、現在の体制においても有効に機能し効果をあげているが、今後さらに子会社が増加することにより、新たな強みとなるノウハウが加わりグループの経営資源もさらに蓄積され、それによって既存の子会社にとっても更に業績拡大の機会や生産効率化ノウハウの獲得などを図ることができるという新たなシナジーが生じることとなる。
こうしたプラットフォームの拡張性はヨシムラ・フード・ホールディングスの事業基盤をさらに強固なものとする。

（同社資料より）

②セグメント
セグメントは、「製造事業セグメント」と「販売事業セグメント」の2つ。

◎製造事業セグメント
それぞれの会社が独自の商品を開発、製造し、国内企業は主に卸売業者を通じて日本全国のスーパーマーケット、コンビニエンスストア、ドラッグストアへ販売し、海外企業は主にシンガポールおよびマレーシアのホテル、飲食店、スーパーマーケット等へ販売している。2021年8月末現在、グループ会社は以下の17社。

（製造事業セグメント　グループ会社）

◎販売事業セグメント
販売力と企画力を強みとしており、国内企業は主に産業給食事業者、生活協同組合等へ、海外企業は主にスーパーマーケット、ホテル、飲食店等へ販売をおこなっている。2021年8月末現在、グループ会社は以下の3社。

（販売事業セグメント　グループ会社）

【1-5　特徴と強み】

①事業承継の受け皿としての優位性
M&Aにおける有力なプレーヤーは、大手食品会社や投資ファンドなどであるが、同社は主として以下の3点で確固たる競合優位性を有している。

＊受け皿としての広範な受容力
同社ではグループ化した会社の売却を目的としておらず、短期的な業績回復を図るだけでなく、中長期的な視点から会社の持続的な成長の実現を目指している。そのため、事業規模が小さく成長に時間がかかる企業や、成長のための経営資源が不足しているような企業などを含め、幅広い中小企業の受け皿になることができる。
この点で、対象とする企業規模について一定のスケールが必要な大手食品会社、投資ファンドとの大きな差が生まれている。
また、売却してキャピタルゲインを得ることが目的の投資ファンドの場合、中小食品企業のオーナー経営者の信頼を得ることは容易ではなく、この点でも、中期的な視点で持続的成長を目指すグループ一体経営を実践している同社は大きなアドバンテージを有している。

＊高度なM&A実行力
創業以来、中小の食品関連企業を多数グループ会社化し、その後の再成長を実現してきたため、食品業界の市場環境・商習慣、中小食品企業特有のリスク等を熟知しており、数ある中小企業の中から強みを持つ企業を選ぶ優れた目利き力を有する。
加えて、デューデリジェンスや交渉のノウハウ、知見の蓄積も豊富であり、M&Aの実行力は極めて高い。

＊幅広いネットワークを通じた豊富かつ良質なM&A情報
都市銀行、地方銀行、信用金庫、証券会社などの金融機関や、M&Aアドバイザリー業務をおこなう企業等との幅広いネットワークを構築しており、豊富な中小食品企業のM＆A情報を収集することができる。
また「食品業界に特化」「売却を目的としていない安心感」といった要因により、量のみでなく同社のニーズに則した質の高い情報を得ることもできている。

②中核スキル：中小企業支援プラットフォーム
グループ全体で各グループ会社の優れた商品や技術、販路や製造ノウハウといった「強み」を共有し、人材・資金・販路不足といった「弱み」を補完する仕組みである「中小企業支援プラットフォーム」によって、グループ会社の活性化を実現しており、その実績は高く評価されている。

③地域活性化への貢献
子会社の株式会社桜顔酒造（岩手県）、白石興産株式会社（宮城県）、株式会社オーブン（愛媛県）をはじめとした、地方の中小食品企業の事業承継等を積極的におこなってきた。
中小企業支援プラットフォームを活用することで、これまで地域を限定して販売されていた魅力ある商品を全国（および一部海外）に展開することや、グループの資金を活用して新たな設備投資を行うことが可能であり、これによって地方の中小食品企業の再成長と地方経済の活性化に貢献している。

【1-6　配当政策・株主優待制度】

（配当政策）
株主に対する利益還元を重要な経営課題の一つと位置付けているが、現在は成長過程にあると考えているため、現金は設備投資等による積極的な事業展開およびプラットフォーム拡充による経営基盤の強化を図るための投資等に充当させることが、株主に対する最大の利益還元に繋がると考えている。
このため設立以来配当は実施しておらず、今後においても当面の間は、事業拡大のための投資および既存事業の必要運転資金とする方針である。将来的には、各事業年度の経営成績および財政状態を勘案しながら株主への利益還元を検討していく方針だ。

（株主優待制度）
保有株式数に応じて以下のような株主優待を実施している。

【1-7　ESG経営】

前述した目指す姿「いつまでも、この“おいしい”を楽しめる社会へ　～消費者が多様な食文化を享受できる豊かさの実現～」を基本理念として「ESG経営」に取り組んでいる。

同社では、後継者不在企業を譲り受け、グループ化して活性化する事業はESG経営そのものと認識している。
また、ESG経営の推進により地域社会への貢献や消費者への価値提供を進め、同社グループに共鳴して参画を希望する優良企業や同社グループに共感して株主として支援する企業・消費者を増やすことが、持続的な成長の実現に繋がると考えている。

（同社資料より）

２．2022年2月期第2四半期決算概要

【2-1　連結業績概要】

＊単位：百万円。四半期純利益は親会社株主に帰属する四半期純利益。EBITDAは営業利益に償却費（減価償却、のれん）、コロナ関連補助金収入およびM&Aにかかる取得費用を加算して算出。

売上は前年同期並みも海外事業の回復で増益
売上高は前期並みの147億90百万円。新型コロナウイルスの影響の下、国内事業はコロナ禍の影響で減収。海外事業は増収。
営業利益は同66.0％増の4億10百万円。国内事業は同49百万円の減益も、利益率が高い分野中心に海外事業が回復し同1億52百万円の増益。
経常利益は同91.1％増の5億65百万円。前年同期の為替差損62百万円が、為替差益89百万円に転じた。
EBITDAは同6.1％増の8億73百万円。

＊国内事業・海外事業の状況

＊単位：百万円

（国内事業）
減収減益。緊急事態宣言により外食・観光向けの売上が減少した。

（海外事業）
増収増益。スーパー等向けの売上が増加するとともに一部外食・ホテル向けの売上が回復した。

【2-2　セグメント動向】

＊単位：百万円。営業利益の構成比は売上高営業利益率。
＊製造事業セグメント
増収増益。
国内製造子会社は、前期の巣ごもり特需の反動により、食品スーパーやドラッグストア等小売店向けの販売が減少。また新型コロナウイルス感染者数の急増にともなう緊急事態宣言の発出により外食・観光産業向けの販売が減少したため、減収減益。
海外製造子会社は、スーパー等小売店向けの販売が好調に推移したこと等により増収増益。

＊販売事業セグメント
減収増益。
国内販売子会社は引き続き生協等宅配向けの販売が増加したことで増収増益。
海外販売子会社は利益率の低い海外輸出販売を抑制し、スーパー等小売店に向けた高付加価値商品の販売に注力したことで減収ながらも増益。

【2-3　財務状態とキャッシュ・フロー】

◎主要ＢＳ

＊単位：百万円

現預金、売上債権、たな卸資産、投資その他の資産の減少等で資産合計は前期末比11億円減少の225億円。
有利子負債の減少等で負債合計は同17億円減少の140億円。
利益剰余金の増加、為替換算調整勘定の増加などで純資産は同6億円増加の84億円。
自己資本比率は前期より3.4ポイント上昇し22.7％。

◎キャッシュ・フロー

＊単位：百万円。

営業CF、フリーＣＦのプラス幅は縮小。
キャッシュポジションは上昇した。

【2-4　トピックス】

（１）新市場区分における「プライム市場」を選択
「プライム市場」の上場維持基準に適合していることを確認したことを受け、2021年9月、東京証券取引所に対し、新市場区分として「プライム市場」を選択することを申請した。

（２）国分との協業進捗
2021年2月に行った国分グループ本社株式会社とのアライアンスの進捗状況は以下の通りである。

ヨシムラ・フード・ホールディングスグループにとって最も期待する分野の一つである「販売」については、国分の取引先への販売は着実に進んでいる。
M&Aについては両社による共同体制を構築中。国分の取引先、約1万社のうち、毎期数十社で株主変更や事業承継等が生じており、デューデリ、PMI、バリューアップを共同で進めていく。
国分からの常駐者受け入れにより、両社の連携は7月以降、よりスムーズとなっている。

３．2022年2月期業績予想

【3-1　業績予想】

＊単位：百万円。当期純利益は親会社株主に帰属する当期純利益。EBITDAは営業利益に償却費（減価償却費、のれん）およびM&Aにかかる取得費用を加算して算出。

業績予想に変更無し。増収・増益
業績予想に変更は無い。売上高は前期比4.5％増の306億円、営業利益は同64.9％増の8億円の予想、
国内事業は安定成長、海外事業は直近の状況が継続し、後半から徐々に回復すると想定している。
なお、新たなM&Aによる成長は含めていない。

【3-2　新型コロナウイルスの影響】

①国内
スーパー量販店向けの売上は、前期の巣ごもり需要の反動減に加え、長引くコロナウイルスの影響により需要が落ち着き、大きな変化・影響は少ないと見ている。
外食及び観光向けの売上は、新型コロナウイルスの感染状況が改善されていることを受け、増加傾向へと転じる可能性はあるが、引き続き不透明である。。
今後、国内子会社の売上は、外食及び観光向けの売上が徐々に回復し、スーパー向けの売上が落ち着く可能性がある。

②海外
シンガポールでは、新型コロナワクチンの接種完了率が世界でもトップレベルにもかかわらず、デルタ株の影響で感染者数が急増している。一方で、政府は新型コロナウイルスとの共存を図る方針を明確にしており、今後、渡航者の隔離期間を免除し国境を開放する中で、徐々にホテル向け、航空関連企業向け、外食向けの売上が回復・増加傾向へと転じる可能性がある。
今後、感染が落ち着くことで緩やかに回復が見込まれるが、現時点では感染防止対策の完全な解除時期は明確に示されておらず、本格的な回復は、世界における新型コロナウイルスの収束次第であり、引き続き流動的である。

４．今後の注目点

前期、新型コロナウイルスの影響を大きく受けた海外事業だが、利益率の低い海外輸出販売を抑制し、スーパー等小売店に向けた高付加価値商品の販売に注力したことで減収ながらも増益と回復傾向が強まっている。シンガポールは、新型コロナワクチンの接種完了率が世界でもトップレベルにもかかわらず、デルタ株の影響で感染者数が急増しているが、政府は新型コロナウイルスとの共存を図る方針を明確にしており、今後、渡航者の隔離期間を免除し国境を開放する中で、徐々にホテル向け、航空関連企業向け、外食向けの売上が回復・増加傾向へと転じるのではないかと会社側は考えている。減収減益となった国内事業についても影響は徐々に落ち着いてくると見ており、下期の動向が注目される。
国分本社グループとのアライアンスについても、販売、購買などで着実に効果が表れ始めており、通期での進捗結果についても期待したい。

＜参考1：事業戦略＞

同社は食品業界において「中小企業支援プラットフォーム」を核とした独自のビジネスモデルを構築し、「M&Aを通じたグループ企業数の拡大による成長」と「既存グループ会社の業容拡大による成長」の2つのエンジンによって成長を追求している。

基本的な戦略、道筋に変更は無いものの、M&A強化と事業モデルの強化により成長速度をさらに加速させるため、「戦略①：M&Aによる新たなコア事業の創出」「戦略②：事業モデルの再強化」「戦略③：提携先との協業による成長」「戦略④：海外販路の構築」という4つの戦略を改めて掲げた。

各戦略を有機的に結びつけることで、ビジョンの実現やミッションの達成を目指している。

（同社資料より）

【4-1　戦略①：M&Aによる新たなコア事業の創出】

（１）基本方針
今期からは今まで以上に「積極的なソーシング活動を実施することにより、新たなグループの核となる企業及び地域のニッチ商品を製造する企業を発掘し、M&Aを加速する」を基本方針とする。

これまでは自社リソースの関係もあり、受け身の案件検討が中心であったが、今後は自社での積極的な案件ソーシングも実施する。
また、事業再生や事業譲渡がM&Aの主要因であったが、今後は大企業子会社など、十分収益力のあるカーブアウト案件にも対象を広げる。それに伴い、対象企業の規模も中堅及び大規模企業まで拡大する。
業種に関しても、食品の製造・卸にとどまらず、さらに上流の一次産業も対象とする。

（２）戦略
①M&A戦略の軸
「事業ユニット戦略」と「地域密着商品・ニッチ市場戦略」の2戦略を軸とする。

「事業ユニット戦略」
グループの新たな柱（コア）となる企業をM&Aし、更にその企業と同分野・同カテゴリの企業をM&A（ロールアップ）する。
コア企業を中心とした事業ユニットを複数構築し、より大きなシナジーを創出することで事業ユニットの利益率を向上させる。

「地域密着商品・ニッチ市場戦略」
地域の特産品や名産品、地域で愛される商品を製造する企業をM&Aによりグループ化し、グループの販路を活用し、全国及び海外へ商品を展開する。これにより地域経済及び雇用の維持、さらには地方創生に貢献する。

（同社資料より）

②案件開拓：主体的な案件発掘
今後は、間接的アプローチ及び直接的アプローチの両方により、案件を発掘する。

間接的アプローチについては、これまではM&A仲介会社や金融機関からの紹介が中心であったが、今後は、有力なM&A仲介会社や地方銀行の新規開拓及び関係強化、提携先の株式会社ピー・アンド・イー・ディレクションズのネットワークを活用したアプローチを強化する。

直接的アプローチについては、これまでは販売先や仕入先との関係構築やHPでの問い合わせ窓口設置、M&A仲介会社経由でのターゲット先へのコンタクトが中心であったが、今後は、自社で作成したターゲットリストによるターゲット先へのアプローチ及び中長期的な関係性の構築、また、国分グループ本社のネットワークを活用したアプローチなどにより、主体的に案件を発掘することで、グループの新たな核となる企業をM&Aによりグループ化する。

後継者不在に加え大企業の企業再構築が進む中、M&A対象件数は今後さらに増加することが予想されるため、これまでの中心である「受け身」の案件検討のみではなく能動的・主体的に案件発掘に臨むことが成長スピード加速に繋がるとの判断である。

③PIMIの強化
M&Aにおいては買収自体よりも、買収後にいかにしてシナジーを最大化するかが重要であり、「PMI：Post Merger Integration」と呼ばれる買収後の統合作業の巧拙が鍵を握る。
PMIをスムーズに進め、被買収企業の収益を改善させるには事業のみでなく人事、経理といった管理についても知識、経験豊富な専門人材が必要だが、同社では商社、食品会社、マーケティング会社など出身の人材を採用した。
これによってPMIを強化し、100日を目途に早期の統合を実現し（100日プラン）、これまで以上に迅速にM&A後のシナジー最大化を図る。

【4-2　戦略②：事業モデルの再強化】

（１）基本方針
専門人材採用、組織変更により、新たな支援体制での業績向上を目指す。

同社では中小企業支援プラットフォームによる多面的な支援によりグループ会社の成長・企業価値向上を図ってきた。
この仕組み自体に変更は無いが、各グループ会社の数値管理及びその責任の所在がやや曖昧であった点を反省し、子会社の経営支援を行う4つの事業本部を新設し、グループ各社の数値責任は各社の経営陣とその会社の属する事業本部にあるということを明確にした。その一方で、統括本部は引き続きグループのシナジー創出のための支援を行う。
また、これまでは少人数での効率的な支援を行ってきたが、上記の専門人材を採用したことで専門的かつ効率的な支援が可能となった。加えて、各社の経営人材についてはこれまで各子会社のプロパー人材の登用を基本としていたが、育成スピード向上の観点から、社内育成に加え外部採用も積極的に検討し、より一層経営人材の育成を強化する。

（２）事業モデル
専門人材の採用、組織変更によりM&A案件ソーシング、M&A実行、PMIまでの流れを高速化し、より多くのM&Aの実行、成長支援に取り組む。

（同社資料より）

【4-3　戦略③：提携先との協業による成長】

（１）基本方針
企業価値向上に資する提携先との協業により、成長を加速化する。
これまでは自社単独での成長を基本としていたが、ピー・アンド・イー・ディレクションズや国分グループ本社とのアライアンスを積極的に推進し、外部のリソースも活用しながら成長を図る。
また、企業価値向上に繋がる新たな提携先の発掘にも取り組む。

（２）提携戦略
バリューチェーンごとに最適なパートナーと提携を行うことで、より一層の成長を目指す。

（同社資料より）

ピー・アンド・イー・ディレクションズや国分グループ本社に続き、バリューチェーンの中で、マーケティング・商品開発・EC分野での提携先の発掘が課題であると考えている。

また、産学連携にも取り組んでいる。
東京大学大学院農学生命科学研究科（八木研究室）と協同で、森養魚場の鮎の養殖について、従業員の経験やノウハウ・養殖技術と、実際の生産量の関係についてデータに基づき分析を行っており、「鮎の養殖」を暗黙知ではなく形式知にすることによる養殖技術の向上、及び、それに伴う生産量拡大に向け、成長管理システムの導入を検討中である。

（３）提携先との協業
①国分グループ本社株式会社
得意先数約35,000社、取引メーカー数約10,000社、グループ会社数54社、商品ラインアップ約60万アイテムに加え、300年を超す業によって培われたノウハウなど、国分グループ本社の有する有形・無形資産を活用し、ヨシムラ・フード・ホールディングスおよびグループ企業の成長を加速させる。

国分グループ本社としては、ヨシムラ・フード・ホールディングスグループとの取引拡大や、ヨシムラ・フード・ホールディングスがこれまで培ってきた中小食品企業の経営に関するノウハウの習得（経営管理、製造効率化、ガバナンス強化など）、M&A機会及びノウハウの習得、経営人材の育成（人材派遣により、将来の幹部候補、経営人材を育成）などを期待している。

M&Aおよび事業に関しては、アライアンスに基づき以下のような取り組みを進めている。

◎M&A

◎事業

②株式会社ピー・アンド・イー・ディレクションズ
2020年8月にアライアンスを締結したピー・アンド・イー・ディレクションズとは、これまでの協業により経営計画およびM&A戦略の策定を完了した。
今後は策定した計画の実行支援を受けることで、成長を実現する。

＊ピー・アンド・イー・ディレクションズとのアライアンスについては、前回レポートを参照。
ブリッジレポート：（2884）ヨシムラ・フード・ホールディングス 2021年2月期第2四半期決算
https://www.bridge-salon.jp/report_bridge/archives/2020/12/201202_2884.html

【4-4　戦略④：海外販路の構築】

（１）基本方針
中小企業支援プラットフォームの一つの機能として、国内グループ企業商品を、シンガポール子会社をとおして海外へ拡販する。

これまでは、シンガポールでの販売が中心だったが、東南アジアや中国へも販路を拡大する。
また、国分グループ本社等の提携先のリソースを活用した成長も追求する。

（２）実例
①JSTTでの販売
シンガポールで寿司等の製造・販売を行うJSTT Singaporeでは、同社がスーパーマーケットに持つ寿司コーナーでの、日本のグループ会社の商品販売を強化している。

②ゼリーPB商品開発
純和食品は、シンガポールを拠点にアジアでベーカリーチェーンを展開するBread TalkのPB商品を開発し、同社のシンガポール店舗（約46店）において販売を開始した。

＜参考2：コーポレート・ガバナンスについて＞

◎組織形態、取締役、監査役の構成

◎コーポレート・ガバナンス報告書
最終更新日：2021年5月31日

＜基本的な考え方＞
当社は、株主の皆様をはじめとして、顧客、取引先、従業員、地域社会等のステークホルダーの方々との信頼と協働によってこそ、持続的な成長と中長期的な企業価値を創造できると考えております。
そのため、当社では経営の健全性、透明性、効率性を確保する基盤として、コーポレート・ガバナンスの継続的強化を経営上の最重要課題としており、意思決定の迅速化、業務執行に対する監督機能の強化、取締役に対する経営監視機能の強化、および内部統制システムを整備することで、会社の透明性・公平性を確保し、すべてのステークホルダーへのタイムリーなディスクロージャーに努めてまいります。

＜実施しない主な原則とその理由＞

＜開示している主な原則＞

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